迈克尔·索尔·戴尔（Michael Saul Dell，1965年2月23日生于美国得克萨斯州休斯敦）是美国企业家、投资者和慈善家，也是戴尔科技集团的创始人、董事长兼首席执行官。1984年，他在得克萨斯大学奥斯汀分校就读期间创办了这家公司。公司早期主要依靠向客户直销定制的个人计算机发展壮大，将客户订单与组装、配送直接衔接，而非主要依赖零售中间商。(achievement.org)
戴尔的职业生涯见证了个人计算机行业的扩张，以及其公司随后向企业计算基础设施供应商的转型。他领导公司于2013年与银湖资本合作完成私有化，2016年与EMC合并，并于2018年重新上市。在公司业务之外，他还创立了一家家族投资机构，并于1999年与妻子苏珊共同创办了迈克尔与苏珊·戴尔基金会。他的人生经历涵盖科技创业、企业所有权与领导管理、投资，以及在教育、医疗保健和拓展经济机会等领域的慈善事业。(dell.com)
早年生活与教育
迈克尔·索尔·戴尔于1965年2月23日出生于得克萨斯州休斯敦，是家中三个儿子中的次子。父亲亚历山大·戴尔是一名正畸医生，母亲洛兰·戴尔是一名股票经纪人兼财务顾问。他的父母常在家中讨论经济事务，包括通货膨胀、利率、20世纪70年代的石油危机和股票市场。戴尔后来回忆说，他当时既阅读商业和投资方面的书刊，也对科学和电子技术抱有兴趣。他先后就读于休斯敦地区的赫罗德小学和纪念高中。他的父母希望他将来从医。(economicstrategy.org)
戴尔早期的赚钱经历包括在餐馆打工和买卖邮票。12岁时，他开始经营邮票销售，在一份行业刊物上刊登广告，并向潜在买家邮寄目录；据他后来所述，这项生意让他赚了约2,000美元。16岁时，他找到了一份推销《休斯敦邮报》订阅的工作。他没有仅仅依赖电话名录，而是发现新婚夫妇和刚搬入新居的人尤其有可能成为订户。他找来朋友帮忙，从结婚登记记录中收集姓名和地址，又取得了房贷申请人名单，随后联系这些家庭，向他们推销报纸订阅。这份工作让他在一年内赚了约18,000美元。(economicstrategy.org)
在从事这些活动的同时，他也逐渐对计算机产生了兴趣。初中时，他使用过一台连接远程计算机的电传打字终端，尝试运行程序并提交计算任务。15岁时，他买了一台Apple II，并将其拆开，以了解内部构造。此后，他开始对IBM公司的个人计算机感兴趣，并学会通过增加内存、磁盘驱动器和其他部件来提升机器性能。进入大学之前，他就已经在购入现成的计算机，升级后再转售。这些活动是对市售设备进行改装，而非生产独立的戴尔品牌计算机产品线。(ebsco.com)
1983年秋，戴尔进入得克萨斯大学奥斯汀分校，修读医学预科；他后来表示，自己当时所学的专业是生物学。住在多比中心学生公寓期间，他继续钻研个人计算机，并销售升级配件。他在生意上投入越来越多的精力，这与父母希望他专注学业的期待产生了冲突。在后来的一次采访中，戴尔回忆说，他在1983年感恩节前后曾答应停止计算机方面的经营活动，但约十天后便又重新开始。他说，正是在那段时间里，他决定将这项活动办成一家公司，而不再只把它当作爱好。(economicstrategy.org)
1984年，戴尔在完成大学第一学年的学业后离校，全职经营生意。据他所述，他与父母商定，这次离校只是暂时中断学业：他将在1984年秋季学期休学，如果创业失败，就回校继续读书。但他此后一直经营着公司。因此，他是在兼顾医学预科课程和计算机买卖一年之后离校的，而不是离校后才首次尝试计算机生意。(achievement.org)
创立 PC’s Limited
1983—1984 年，迈克尔·戴尔在得克萨斯大学奥斯汀分校读大一期间，经营着一家升级和转售个人电脑的小企业。最初，他销售的是电脑零部件，并为现有机器提供升级服务，而非生产自有品牌的电脑。他以成本价从零售商处购入尚未售出的 IBM PC，加装内存和磁盘驱动器后再转售。据报道，这些升级后的电脑售价比零售价低 10%—15%。商店提供的电脑配置与客户对额外内存或存储空间的需求之间存在差距，这项业务正好填补了这一实际缺口。(achievement.org)
1984 年，戴尔以 1,000 美元启动资金创立了 PC’s Limited。因此，公司的成立早于其首款自主设计电脑的推出。戴尔的职责包括寻找客户，以及在大学以外拓展业务。他在后来的一次采访中回忆，自己曾在电脑杂志上刊登小广告，由此吸引了本地及美国各地的订单。他还取得了供应商资格，可以参与得克萨斯州政府合同的投标。这些举措使公司的客户群体扩展到企业和公共部门，而不再局限于学生或电脑爱好者。大一结束后，戴尔便离开大学，全职经营公司。(dell.com)
当时的技术环境，使电脑升级业务乃至后来独立生产电脑成为可能。IBM PC 于 1981 年 8 月 12 日推出，采用了包括英特尔 8088 处理器在内的市售零部件，而非完全由 IBM 自行制造的一整套专有部件。IBM 还公布了涵盖电路和编程接口的技术文档，以支持软件和外围设备的开发。其电脑通过 ComputerLand 和西尔斯等渠道销售给客户。公开的架构文档、易于获取的零部件以及成熟的零售分销渠道，共同为小企业提供兼容设备创造了条件，使它们能够在配置、价格和触达买家的方式上展开竞争。(ibm.com)
PC’s Limited 向整机业务的转型源于其零部件业务。戴尔回忆，公司曾将硬盘、控制器、线缆和软件组装成硬盘升级套件，并搭建简易电脑，以便在发货前对硬盘进行格式化。因此，整机业务是在升级业务开展过程中逐渐形成的，而非从一开始就存在。这一区别十分重要：为 IBM 制造的电脑进行升级，与以公司自己的品牌组装并销售 PC 兼容机，是两种不同的业务。(achievement.org)
1985 年，PC’s Limited 推出售价 795 美元的 Turbo PC，计算机历史博物馆将其认定为该公司的首款自主设计电脑。该馆保存的一台实物标明制造商为 PC’s Limited，并将该型号的推出时间确定为这一年。Turbo PC 使用市售标准零部件组装，以 IBM 兼容机的名义销售，标志着公司从电脑升级和转售业务迈向自有品牌整机生产。客户可以通过邮购订购兼容机，而不必先从经销商处购买 IBM 电脑，再另行安排改装；具体的订购和组装方式，后来成为公司直销模式的核心。(computerhistory.org)
直销商业模式
迈克尔·戴尔的直销模式将分销渠道的选择与生产方式结合起来。客户通过电话销售、邮购渠道或客户代表直接向制造商订购个人电脑，而不是通过独立分销商和经销商购买。客户从厂商支持的选项中选择配置，戴尔则根据客户订单组装电脑，而非大量生产成品供零售商备货。因此，直销与按单生产是两种各自独立又相辅相成的做法：前者省去了中间商加价，并建立了直接的客户关系；后者则使组装环节与已明确的需求更紧密地衔接。相比之下，以经销商为主导的传统分销模式在制造商与最终用户之间积压了更多成品库存。(govinfo.gov)
这一模式依靠的是信息流通和供应商协作，而不仅仅是省去实体门店。客户订单能够反映哪些配置畅销，而客户账户的历史记录则帮助戴尔预测更新换代的购买需求。销售信息被传递到物流和组装规划环节，让工厂和供应商能够更及时地掌握整机及零部件的需求情况。戴尔还通过在不同机型中采用通用零部件来简化采购。一项基于企业访谈的研究指出，1992年至1997年间，戴尔将供应商数量削减了75%，并将约85%的物料采购集中于约15家核心供应商。紧密协作使频繁补货成为可能，而无须戴尔自行制造零部件。(escholarship.org)
低库存具有重要的商业意义，因为随着新产品问世和零部件价格下降，电脑零部件可能迅速贬值。制造商若持有价格高昂的内存或整机库存，就可能不得不在市场价格下跌后将其售出。戴尔1997财年年报记载，零部件成本大幅下降，尤其是内存成本，并解释说，低库存使这些降价能够迅速反映在产品成本中。公司报告的库存可供天数从1996年1月28日的31天降至1997年2月2日的13天，而并非降至零。同期，应收账款周转天数从42天降至37天，应付账款周转天数则从33天增至54天，使收款相对于付款的时间安排更加有利。不过，这些安排仍有赖于可靠的供应：戴尔在1999财年的申报文件中，将零部件短缺、交货不确定性和对单一供应商的依赖列为制造环节的风险。(i.dell.com)
直接接触客户也带来了有关产品需求和技术支持问题的反馈。戴尔后来表示，与客户交谈不仅是促成销售的机会，也是公司就产品、服务及业务发展作出决策的依据。企业客户合作为这种关系提供了组织层面的具体形式。戴尔1998年年报介绍了公司与联合利华合作制定统一硬件配置和全球标准定价的情况；电子订单经由联合利华的企业内部网传送至戴尔工厂，随后进行配置、测试和发货。这类安排将定制化与企业标准化结合起来：员工可以在约定范围内下单，而不是从所有可用零部件中任意选择。(achievement.org)
互联网将这些既有做法延伸到了电子商务领域。戴尔于1996年7月推出网站配置和订购功能；其1997财年年报称，截至1997年2月2日财年结束时，互联网日销售额已超过100万美元。1998年4月，公司报告称，线上日销售额达到500万美元，并已设立逾2,000个专属客户网站。这些“Premier Pages”（尊享页面）既服务于通过协商建立的客户合作关系，也支持个人购买。面向供应商的电子连接同样将需求信息传递到采购和生产环节。戴尔随后报告，截至1999财年末，通过互联网实现的日销售额已达1,400万美元。这些数字反映的是特定时点的每日销售水平，并非年度营收或利润。(govinfo.gov)
打造国际化上市公司
戴尔公司的国际扩张始于1987年，当年公司在英国设立了首家海外子公司。此后四年间，公司又增设了11处国际业务机构。加拿大和西德是其较早进入的市场，公司于1988年在这两地成立了全资子公司。这些机构使戴尔的业务不再局限于从美国出口产品，而是在各国市场建立了本地经营实体。加拿大业务于1988年5月26日设立，最初将办公和制造设施一并设在安大略省的列治文山。(dell.com)
1988年6月22日，戴尔计算机公司完成首次公开募股，发行价为每股8.50美元。此次发行筹资约3,000万美元，公司已发行股份的总估值为8,500万美元。这两个数字反映的是此次交易的不同方面：前者是通过发行募集的资金，后者是公司的股权市值，并非迈克尔·戴尔个人获得的款项。公司的普通股以DELL为代码在纳斯达克交易，使这家由创始人领导的企业成为一家拥有外部股东、公开披露财务报告的上市公司。(i.dell.com)
1992年，公司跻身《财富》美国500强，27岁的迈克尔·戴尔成为当年上榜企业中最年轻的首席执行官。这一称号的比较范围是榜单所列公司的高管，而非所有首席执行官。此外，这是一份美国企业榜单，并非全球排名：当时，《财富》美国500强评选的是美国规模最大的工业企业。直到1995年，《财富》才将工业企业榜单与服务业企业榜单合并。因此，戴尔入榜体现的是公司在当时美国工业经济中的规模地位，而不是迈克尔·戴尔的个人财富排名，也不是公司在全球计算机出货量方面的排名。(dell.com)
海外业务的增长不仅需要各国的销售机构，也需要相应的生产能力。戴尔在1997财年年报中介绍了其位于爱尔兰利默里克的欧洲制造中心扩建情况，以及马来西亚槟城生产线的增设情况。公司报告称，其在亚太地区及日本的11个市场直接开展业务，并通过分销合作伙伴覆盖另外37个市场。到2001财年，公司共有六处制造基地，除得克萨斯州奥斯汀和田纳西州纳什维尔外，还包括利默里克、槟城、中国厦门和巴西南埃尔多拉多。这一跨地域网络支撑着公司的国际业务，使其不再完全依赖美国工厂供货。(i.dell.com)
戴尔于2001年第一季度首次登上全球计算机系统市场首位。Gartner Dataquest的初步估算显示，戴尔在全球个人电脑市场的份额为12.8%，高于康柏的12.1%；戴尔的出货量比上年同期增长了34.3%。这一领先地位以所追踪的计算机系统市场中的出货台数为衡量标准，而不是以整个科技行业的营业收入、盈利能力或市值衡量。公司的历史时间线还另行记载，戴尔于2001年在美国基于英特尔架构的服务器出货量方面位居第一；这一成绩所涉及的产品类别和地域范围则更为有限。(computerwoche.de)
高管交接与向个人电脑以外领域的转型
2004年7月16日，迈克尔·戴尔卸任首席执行官，由此前担任总裁兼首席运营官的凯文·罗林斯接任。戴尔继续担任董事长，并保留公司高管职务：此次交接将董事长职务与经营管理职责分开，并不意味着他离开公司。罗林斯于1996年加入戴尔公司，自2001年起担任总裁兼首席运营官。2007年1月31日，戴尔重新出任首席执行官，即日生效，同时继续担任董事长；罗林斯则辞去首席执行官及董事职务。戴尔在宣布回归时，将客户体验、加强全球服务业务以及为客户创造长期价值列为优先事项。(sec.gov)
这一交接前后，公司所面临的竞争压力经历了几个发展阶段。2008至2009年的金融危机和经济衰退削弱了整个计算机行业的需求；随后，智能手机和平板电脑的兴起改变了消费者在科技产品上的支出分配。传统台式机和笔记本电脑面临着更适合移动通信与内容消费的设备的竞争。美国成就学会的戴尔传记记载，2012年全球个人电脑销量出现十年来的首次下滑，戴尔与其他大型科技公司均受到影响。设备市场后来发生的这一变化，与此前的高管交接并非一回事，也不能完全归因于戴尔的管理决策。(achievement.org)
戴尔重新执掌公司后，在维持现有硬件业务的同时，拓展了企业服务能力。其中一项具体举措是于2009年9月21日宣布达成协议，以约39亿美元收购佩罗系统公司。戴尔于2009年11月3日以现金完成收购。这笔交易扩大了公司已有的服务业务，而非首次将服务引入公司：戴尔此前就已提供基础设施咨询及其他服务，同时销售服务器和数据存储硬件。公司公布的商业考量包括向戴尔客户提供更多服务，以及向佩罗系统公司的客户销售戴尔计算机系统。(sec.gov)
佩罗系统公司带来了应用程序、技术基础设施和业务流程服务方面的专业能力，并在医疗保健、政府和金融服务领域拥有稳定的客户群。这些能力使戴尔的业务不再局限于销售和维护单台设备，而是进一步延伸至运营客户的系统、支持客户的业务流程。根据收购计划，合并后的服务部门由佩罗系统公司首席执行官彼得·阿尔塔贝夫领导，管理团队设在得克萨斯州普莱诺。戴尔随后将其服务划分为交易型、外包型和项目型三类，以区分常规支持、持续性的运营职责，以及范围明确的咨询或实施任务。(sec.gov)
戴尔公布的营收构成体现了此次收购的影响。服务收入从2010财年的56亿美元增至2011财年的77亿美元，其中很大一部分增量来自佩罗系统公司。不过，比较这些数据时需要注意一个重要因素：2010财年仅计入了收购后佩罗系统公司一个季度的经营业绩，而2011财年则计入了全年的业绩。戴尔报告称，此次整合对其公共部门和大型企业客户业务的影响尤为明显；外包型和项目型服务收入有所增长，而交易型服务收入则基本持平。(i.dell.com)
2013年私有化
2013年2月5日，迈克尔·戴尔与科技投资公司银湖资本宣布达成协议，拟收购戴尔公司，交易最初估值约为244亿美元。拟议的每股13.65美元现金收购价，比公司1月11日的收盘价高出25%；当时，可能进行收购的消息尚未传出。这是一项由管理层主导的杠杆收购：戴尔将保留部分股权，并继续担任董事长兼首席执行官，收购资金则由投资者投入的股本资金和大量借款共同构成。这一公告意味着双方达成了附带条件的协议，并不意味着所有权转让已经完成。(sec.gov)
融资方案包括银湖资本关联基金提供的现金、迈克尔·戴尔投入的现有股份及额外个人现金、MSDC Management关联基金的投资、公司现金以及债务融资。微软承诺提供20亿美元贷款，美国银行美林、巴克莱、瑞士信贷和加拿大皇家银行则承诺提供债务融资；现有债务也将续期。戴尔以现有股份出资，意味着他的一部分投资将继续留在公司，而非套现退出。合并协议未将融资到位列为交易完成的前提条件，但交易完成仍须获得股东批准，并满足其他交割要求。(sec.gov)
由于戴尔既是公司首席执行官，又是潜在买方，董事会对交易的审查由一个特别委员会负责。该委员会由四名与交易无利害关系的独立董事组成，由亚历克斯·曼德尔牵头。戴尔回避了董事会有关该交易的讨论和表决。协议规定了为期45天的“主动寻求竞价期”，在此期间，委员会可在Evercore的协助下征集竞争性报价。3月25日，委员会披露，已收到黑石牵头的财团和卡尔·伊坎关联实体提出的初步方案，并认定有合理理由预期，这两项方案均可能发展为协议所界定的更优收购方案。黑石随后退出；伊坎与东南资产管理公司则继续推进其他方案，包括拟议的资本重组和部分股份要约收购。这些方案在交易过程中接受了评估，但均未最终完成收购。(sec.gov)
8月2日的一项修订将合并对价提高至每股13.75美元，并增加每股0.13美元的特别股息，使股东可获得的总金额达到每股13.88美元，常规季度股息另计。修订还改变了协议中非关联股东批准交易的认定标准：不再要求全部已发行在外的非关联方所持股份中有过半数赞成，而改为要求实际就合并投出赞成票或反对票的非关联方所持股份中，有过半数赞成。因此，在判断是否满足这一特定条件时，弃权和未投票的股份不再被计为反对票，但另一项法定要求——须获全部已发行在外股份过半数批准——仍然有效。股东于9月12日批准了修订后的协议；非关联股东投出的赞成票约代表7.34亿股，反对票约代表4亿股。(sec.gov)
戴尔给出的理由是，公司转型需要更多时间、投资和耐心，而非上市公司的所有权形式更有利于支持这一转型。银湖资本也表示，交易旨在加快发展多元化的信息技术解决方案业务。这些属于战略预期，而非已经得到证实的经营成果。可以直接观察到的所有权变更发生在2013年10月29日，即合并完成之日：戴尔公司成为Denali控股公司架构内的一家子公司，由戴尔及其家族信托、银湖资本关联基金、MSDC关联基金以及参与交易的管理人员间接持有。其普通股停止公开交易，戴尔则继续担任董事长兼首席执行官。(sec.gov)
EMC、重新上市与 VMware
2015年10月12日，戴尔公司与迈克尔·戴尔、MSD Partners及银湖资本共同宣布达成协议，将以现金加股票的方式收购EMC公司，交易在宣布时的估值约为670亿美元。拟议的收购对价包括每股EMC股票24.05美元的现金，以及与EMC所持VMware部分经济权益挂钩的追踪股票。因此，对外公布的交易估值部分取决于对该股票价值的估算，并不代表全部以现金支付的收购价格。收购于2016年9月7日完成，EMC的企业存储业务及其在VMware的控股权益由此纳入合并后的集团。(sec.gov)
合并后的母公司戴尔科技集团由迈克尔·戴尔担任董事长兼首席执行官。其主要运营业务包括戴尔的客户端解决方案业务和戴尔EMC的基础设施解决方案业务，将个人电脑与企业服务器、存储及相关服务整合在一起。VMware带来了虚拟化软件及支持云计算的技术能力，但仍保留独立上市的股票和自身的董事会。迈克尔·戴尔于2016年9月7日出任VMware董事长。因此，此次收购通过母公司的持股确立了对VMware的控制权，但并未将其并入戴尔EMC的运营业务，也未清退其公众少数股东。(dell.com)
2018年12月28日，戴尔科技集团通过一项涉及其V类追踪股票的换股交易重新上市，而非采用常规的首次公开募股方式。V类股票是在收购EMC时发行的，追踪与VMware相关的经济权益；这类股票属于戴尔科技集团，并非VMware的直接股份。根据已完成的交易，每股V类股票可选择兑换120美元现金，但现金支付总额上限为140亿美元；也可兑换1.8066股戴尔科技集团C类普通股。戴尔科技集团支付了140亿美元，并发行了149,387,617股C类股票。此次换股取消了追踪股票结构，确立了公开交易的C类股票，代表对戴尔科技集团整体的权益。(sec.gov)
2021年11月1日，戴尔科技集团通过派发特别股票股息，完成了对所持VMware约81%股权的分拆。10月29日登记在册的戴尔股东每持有一股戴尔股票，可获派0.440626股VMware A类股票，不足一股的部分以现金支付。戴尔所持的VMware B类股票在派发给股东之前转换为A类股票。就在分拆完成前，VMware向其股东派发了115亿美元的特别现金股息，其中戴尔科技集团获得约93亿美元。戴尔将所得净款项连同手头现金用于偿还债务。此次股票派发使股东分别持有两家独立上市公司的权益，而非由戴尔科技集团继续将VMware作为子公司持有。迈克尔·戴尔继续担任戴尔科技集团董事长兼首席执行官，以及VMware董事长；两家公司还保留了一项涵盖产品、销售和营销合作的商业协议。(sec.gov)
博通随后于2023年11月22日完成对VMware的收购，此后VMware普通股停止在纽约证券交易所交易。此次收购的对象是通过2021年分拆而独立的VMware公司，并非戴尔科技集团，也不涉及其电脑、服务器和存储业务。分拆后，迈克尔·戴尔继续担任的领导职务及其个人持股权益，与戴尔科技集团自身的所有权是两回事。(investors.broadcom.com)
家族投资与个人生活
迈克尔·戴尔于1998年成立MSD Capital, L.P.，管理他本人及家族的资金。2022年底，这家家族办公室重组为DFO Management, LLC；戴尔科技的官方人物简介将DFO列为MSD Capital的继承机构。它的职责与管理戴尔科技的公司资产不同：它负责投资家族资金，而非管理这家科技公司的运营资金。DFO表示，其投资范围灵活，涵盖广泛的资产类别，并非仅投资于戴尔积累大部分财富所依托的企业。因此，它的性质是家族办公室，而不是企业投资部门。（dellfamilyoffice.com）
家族的投资组合并不限于科技公司股票。2023年6月，彭博社报道称，2022年9月加入这家家族办公室并担任首席投资官的阿莉萨·马尔，正在增加对房地产、基础设施和能源的投资，同时也加大对水权、农业等更专门领域的投资。马尔还谈到了未来投资信贷领域的可能性。这些活动与MSD Partners的业务相互独立；后者是一家从MSD Capital发展而来、随后开始接受外部投资者资金的投资管理机构。因此，这些相似的名称指向的是不同的投资安排：DFO服务于戴尔家族，而MSD Partners也为外部客户管理资金。（ndtvprofit.com）
同样，在理解所披露的戴尔持股情况时，也需要区分个人持股、家族信托持股和慈善机构财产。戴尔科技2025年的股东委托书提供了一个具体例子：其中截至2025年4月30日的持股表，将迈克尔与苏珊·戴尔基金会持有的423,538股C类股票，计入所披露的迈克尔·戴尔实益拥有的股份之中。该表还单独列出了与苏珊·戴尔及苏珊·利伯曼·戴尔独立财产信托有关的持股。这类披露采用的是实益拥有权口径，并不意味着其中每一股都是戴尔的个人财产。股票持仓也不等于现金余额：持股数量及其市场估值，与通过出售股票或领取股息获得的资金，是不同的衡量指标。（investors.delltechnologies.com）
戴尔于1989年10月28日在得克萨斯州奥斯汀与苏珊·利伯曼结婚；两人育有四个孩子。1999年，他们成立了迈克尔与苏珊·戴尔基金会，这一慈善机构独立于他们的家庭投资和戴尔科技。这种区分也体现在财务报告中：基金会自行公布年度纳税申报表，戴尔科技则在关联人士交易披露中报告涉及戴尔家族实体的交易。该公司披露，在2025财年，披露文件所述的一组关联实体按可向同类非关联客户提供的标准商业条款，购买了约390万美元的公司产品和服务。（achievement.org）
慈善事业与机构捐赠
迈克尔·戴尔与苏珊·戴尔于1999年创立了迈克尔与苏珊·戴尔基金会。基金会致力于教育、健康和改善家庭经济状况的机会，通过支持非营利组织和社会企业开展工作，而非作为企业捐赠项目运作。苏珊·戴尔担任基金会董事会主席。基金会明确表示，其与戴尔科技集团没有隶属关系；因此，其资助、投资及学生支持项目构成了独立于公司慈善活动的机构渠道。(dell.org)
基金会列出了三种主要资助方式：拨款、使命导向投资，以及奖学金与支持项目。拨款用于支持受资助机构实施的项目，使命导向投资则通过股权、贷款和贷款担保等工具，为追求社会目标的企业提供资金。其投资组合涵盖教育、就业、金融服务和健康领域的企业。这种方式使基金会的活动不再局限于向非营利机构捐款：例如，其在印度投资了劳动力管理和教育科技企业，旨在让更多人获得就业机会和学习资源。(dell.org)
2004年启动的戴尔学者计划体现了基金会对学费之外援助的重视。该计划将2万美元奖学金与个性化学业指导、职业辅导及实际支持相结合。其公布的资料还明确列出，受助学生可获得一台笔记本电脑、教材购买额度和远程心理治疗服务。申请条件包括符合佩尔助学金资格，以证明经济需要，并参加经认可的大学预备项目。这套支持体系旨在帮助学生应对整个高等教育阶段的经济、学业和个人困难，而非在发放奖学金后便告结束；学业顾问和职业辅导师会从学生入学之初一直提供帮助，直至其毕业。(dellscholars.org)
得克萨斯州的医疗机构获得了数笔分别公布的捐赠承诺。2013年1月30日，基金会承诺捐赠5,000万美元，用于在得克萨斯大学奥斯汀分校设立戴尔医学院；此外，还承诺在十年内另行提供1,000万美元，用于改善奥斯汀及特拉维斯县社区医疗服务的质量和可及性。另一笔2,500万美元的捐赠承诺用于支持戴尔塞顿医疗中心，该中心于2017年启用，成为医学院的教学医院。2020年，基金会宣布向戴尔儿童专科诊疗大楼提供3,000万美元配套资助。这些数字代表不同的捐赠承诺和资助安排，而非同一时期一次性支出的总额。(dellmed.utexas.edu)
2017年8月飓风哈维过后，基金会与一星基金会合作设立“重建得克萨斯基金”，用于支持长期灾后重建。基金会随后报告，超过33,000名捐赠者共捐款逾1亿美元，其中迈克尔与苏珊·戴尔捐赠了4,200万美元。与最初的筹款目标不同，该基金后来的报告记载，已有1亿美元拨付至41个县。受支持的工作包括住房修缮、医疗卫生服务、学校资源补充和企业援助；据基金会报告，飓风发生后三年内共支持了290个项目，包括修缮或重建3,740套住房。(dell.org)
2026年4月21日，得克萨斯大学奥斯汀分校与基金会宣布了一笔7.5亿美元的捐赠，用于支持新建的得克萨斯大学戴尔高等研究园区及园区内拟建的得克萨斯大学戴尔医疗中心。校方表示，戴尔夫妇向该校的累计捐赠已超过10亿美元。按照规划，医疗中心将于2030年启用，整合临床诊疗、科研、人工智能和先进计算。公告还列明，捐赠将用于支持本科生奖学金、学生住房和得克萨斯先进计算中心。园区与医疗中心在公告中均被列为规划设施，其预计提供的服务和研究能力属于这笔捐赠承诺的预期用途，而非已经实现的成果。(apnews.com)
著作与公开阐述的领导理念
迈克尔·戴尔的第一本书《戴尔直销：变革一个行业的战略》由他与凯瑟琳·弗雷德曼合著，1999年由哈珀商业出版社出版。该书既讲述了公司的创立历程，也解释了公司早期的经营方式。戴尔认为，与客户建立直接关系的意义不只在于销售渠道的安排：据他所述，省去中间商还让公司得以掌握买家的需求信息，从而据此配置个人电脑。书中将定制、服务和交付速度联系起来，认为它们是业务中相互支撑的组成部分，而不是彼此独立的职能。书中对公司成长原因的解释，是戴尔本人回顾往事时所作的解读。(search.worldcat.org)
他的第二本书《友善竞争，但要赢：一位首席执行官从创始人到领导者的历程》由他与詹姆斯·卡普兰合著，2021年10月5日由Portfolio出版社出版。出版社将该书的主题归纳为三场奋斗：创办公司、保住公司控制权，以及推动公司转型。叙事在创业时期与后来的所有权争议之间穿插展开；开篇将读者带到2013年5月29日卡尔·伊坎的餐桌旁，当时戴尔正处于公司私有化之争中。这样的结构使所有权谈判和创始人职责的变化，与科技业务的发展一同成为全书的核心议题。书中所述的交锋与各方动机，均从戴尔这一当事人的视角呈现。(penguinrandomhousehighereducation.com)
在配合第二本书出版的访谈中，客户关系仍是一个突出主题。2021年9月28日，戴尔在与蒂姆·费里斯交谈时表示，研究竞争对手可能会让企业采用一个不够高的标杆，而理解客户则可能发现竞争对手尚未解决的问题。他将公司的设计思路描述为从客户需求出发，再反向推导所需的安排。他对执行问题的讨论同样具体：他回忆，早年公司在两类内存芯片的切换过程中处理不当，导致了库存问题，并以此说明自己为何重视供应链管理和反映实际需求的信息。他还指出，试验、犯错和持续学习都是自身创业成长过程中的组成部分。(tim.blog)
第二本书还收录了一份日期为1988年11月2日的企业价值观声明，当时戴尔年仅23岁。声明的各项内容涉及产品质量与客户服务、尊重员工、学习，以及绩效标准。按照其中阐述的组织领导理念，员工应参与影响自身工作的决策，而管理者应消除妨碍生产效率的障碍。戴尔强调的不只是设定远大目标：他还描述了旨在支持这些目标的组织机制，包括奖励主动精神与团队合作、审视并质疑经营中的既有假设，以及明确法律和道德方面的要求。在2021年10月接受《时代》杂志采访时，他同样表示，公司的扩张让他认识到，不能想当然地认为员工拥有完全相同的价值观，也不能认为在没有明确界限的情况下，员工自然就会明白哪些行为可以接受。(startupnation.com)
参考来源
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